Por Patricio Zamora. Consultor asociado de Somos Awake Consultores.
Hace algunos años, durante una conversación con el gerente general de una importante empresa de servicios, revisábamos un organigrama que, sobre el papel, parecía impecable. Roles claros, responsabilidades definidas y una estructura cuidadosamente diseñada.
Sin embargo, mientras avanzábamos en la conversación, apareció una preocupación que no estaba representada en ningún cuadro ni línea de reporte.
Ventas y Operaciones funcionaban como mundos separados.
Lo llamativo era que ambos equipos compartían el mismo piso y sus líderes trabajaban a pocos metros de distancia. La cercanía física estaba asegurada. La colaboración, no.
No es una situación excepcional. De hecho, es una de las paradojas más frecuentes que observo en las organizaciones. Equipos que comparten objetivos, recursos e incluso espacios de trabajo pueden operar como si pertenecieran a empresas distintas.
Existe una tendencia natural a interpretar las organizaciones a través de su estructura formal. El organigrama nos ayuda a entender responsabilidades, jerarquías y flujos de decisión. El problema es que muchas veces terminamos confundiendo esa representación con la realidad.
Hace un tiempo, observando una pantalla digital de cerca, encontré una imagen que me ayudó a explicar este fenómeno. Desde cierta distancia vemos una figura completa, ordenada y coherente. Pero al acercarnos aparecen los píxeles: pequeños puntos independientes cuya interacción da forma a la imagen que observamos.
Las organizaciones tienen sus propios píxeles.
Son las conversaciones que facilitan o bloquean decisiones, la confianza entre equipos, las redes informales de colaboración, los liderazgos que emergen más allá de los cargos y las conexiones que permiten que la información circule.
Desde lejos vemos estructuras. De cerca aparecen las relaciones.
Y es precisamente en ese espacio donde suelen encontrarse tanto los principales obstáculos como las mayores oportunidades para transformar una organización.
Lo interesante es que muchas organizaciones siguen intentando resolver estos desafíos mediante ajustes estructurales. Se crean nuevas áreas, se redefinen funciones, se incorporan procesos o se modifican líneas de reporte. En algunos casos eso ayuda. En muchos otros, el problema persiste.
La razón es simple: cuando la distancia es relacional, las soluciones estructurales suelen ser insuficientes.
La colaboración no surge porque dos equipos aparezcan conectados en una presentación o porque compartan indicadores comunes. Surge cuando existen conversaciones de calidad, confianza para coordinarse y espacios donde las personas pueden construir entendimiento mutuo.
Por eso, cuando abordamos este caso, no comenzamos cuestionando la estructura ni proponiendo una reorganización. Antes de mover una sola pieza, buscamos comprender cómo se relacionaban realmente las personas, dónde fluía la información y qué dinámicas estaban condicionando la colaboración entre áreas.
Lo que encontramos confirmó algo que se repite con frecuencia. La distancia que afecta el desempeño de una organización rara vez se mide en metros, pisos o líneas jerárquicas. Se mide en la calidad de las relaciones que las personas son capaces de construir.
Meses después, un problema operativo que antes habría escalado durante semanas fue resuelto en cuestión de horas. No porque existieran más procesos o más control. Simplemente porque las personas involucradas habían desarrollado la capacidad de conversar, coordinarse y actuar conjuntamente.
Ese es el universo invisible de las organizaciones.
Uno que rara vez aparece en los reportes, en los indicadores o en los organigramas, pero que termina explicando gran parte de los resultados que las empresas obtienen.
Quizás uno de los desafíos más relevantes para el liderazgo actual no sea seguir perfeccionando la estructura, sino aprender a observar aquello que ocurre entre las personas.
Porque, al final, las organizaciones no funcionan por cómo están diseñadas. Funcionan por la calidad de las relaciones que son capaces de sostener.
